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柳传志内部信:99年入职的朋友有车有房了?

时间:2014-04-09 16:29来源:虎嗅网 作者:

今年是联想创业三十年。作为联想总策划师,柳传志接到内部一道近似于单选题的命题作文:要谈一件这30年感受最深的事。你猜柳传志谈的啥?他20多年前就提出来、并在后来被无数企业引为箴言的九字管理真经?谈子弟兵战略、“不是家族的家族企业”?谈联想的国际化坎坷?

他说的是联想的发动机文化。

结合联想却也不限于联想,虎嗅君有两点感受如下:

1、临近交班或彻底交班的老一代创始人,关注最深切的还是企业后续发展的源动力问题。创始人与企业的关系,无论是从利益上还是情感上,其紧密程度都不言而喻。但下一代及更多的后来人,靠什么去激励他们源源不断地去为这家公司长期持续激情投入?这事儿真挺难的。于是我们看到很多企业选择家族与血统传承,其实有相当的合理性。很难想象,如果不是乔布斯本来就是苹果的创始人,一个素不相干的外来者能投入那么大的勇气、激情、全部的心力去拯救一家濒临破产的企业;如果李健熙不是三星的“二代”,其他接过班的人也挺难有魄力喊出“除了老婆孩子什么都可以换”的口号以示决心。你可能会说是不是对后来人的物质激励做得不够呀。但你看任正非散出98%以上股份,大小团队均持有虚拟受限股,动力问题就一定能得到彻底长久解决吗?世事已经推进到2010年代啦,人家85后、90后说,“我对自己在某家公司工作压根就没那么长的预期”。

另外有意思的一点是,相比之下,美国的高科技企业创始人,好像在如何打造企业基业长青的发动机、或者把人人都变成发动机方面,着墨著言并不甚多。创新与自我驱动,似乎本来就是硅谷企业、硅谷人基因里的一部分。甚至,硅谷里,更多是创新因子活跃过度,以至于三天两头的,是创新份子从大公司里满溢出去自己单干的情况。在硅谷公司,“齿轮文化”这个词可以说压根就不存在的,创始人不用用心良苦地要去校正它。此外,高科技公司连同创始人在内,很少表达希望公司能“活102岁”的期望,连以强调长期战略著称的亚马逊创始人贝索斯,好像都没这么说过。盖茨仍持有微软相当比例的股份,但退休搞慈善后,对微软的事就更多是旁观的意味……简而言之,美国科技公司创始人对企业的基业常青与后续动力课题,表现得更加轻松与超然。

2、如何找到千亿公司的创新活力,柳传志任正非张瑞敏几个“老一代”最近的轮番表态各不相同,挺有意思。我们节录如下:

任正非,几年前曾经大力呼吁过“让一线呼唤炮火”,不过在几个月前的讲话中却有这样的论述:

“我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性,不能盲目创新,发散了公司的投资与力量。非主航道的业务,还是要认真向成功的公司学习,坚持稳定可靠运行,保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新,四面八方都喊响创新,就是我们的葬歌。”

关键词:只允许主航道有创造性,不能盲目创新、四面八方创新。

柳传志:

大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线(当然制定这些时也会请小发动机参加研究),每个小发动机努力吃透总目标,然后领回分解到自己这一部分的子目标,以及相应的责、权和利(责、权、利是可以和大发动机讨论商榷的)。据此,小发动机定出一套工作方案,先提出个概要和大发动机对一下,看是否正确了解了上级意图,这称为“对大血管”……于是小发动机就会有各种创新的方案,就会发现更有潜质的小发动机苗子,而且自觉地不断提高执行力,把激励使用得更到位,最后的结果,大多数情况是出色地完成了任务。

关键词:大发动机定战略与目标,放权给小发动机去创新,小发动机要吃透总目标,明白大发动机意图。

张瑞敏:

员工的互联网价值是自主创业创新的价值。自主创业创新的价值包括:从科层制下的执行者到平台上的自驱动创新者;创业员工并非局限于在册员工,而是生态圈的概念。过去员工的培训,就是把员工招进来之后对员工进行培训,让员工认同企业的文化、企业的理念。尽管这些都是需要的,但是如果在获得员工认同之后,把员工塑造成统一的模子,这样的员工可能执行力非常强,但是已经没有自己的创新空间了。这种方式可能在传统时代可以,因为领导在做了决策之后员工都这么做,可能会形成非常强大的力量,但员工没有自己创新的空间,尽管他在第一线可能最清楚用户的需求,但没有人去创造用户价值……怎么让员工体现自主创新的价值呢?我们做了一个员工的两维点阵基础上的超利分享表……非自主创业创新和非超利分享的利共体,以及非创客的员工,都不应该存在。

关键词:塑模子不管用了,要让员工自主创业创新,自驱动。

以上,是三位1940年出生的老一代企业家对当前自己公司创新的忧患思考、或积极呼吁。你更欣赏谁的视角与做法?你更看好哪家?里面有没有对创新的反动?或者反过来其实是推动创新奔涌的有效实践?思考题就留给你啦。----------以下是柳传志在联想30周年之际写给联想系员工的内部信----------

  联想全体同仁:

  今年是联想成立30周年,这是一个非常值得纪念的年份。

  这段日子,回想起跌宕起伏的30年,跟放电影一样浮现。其中15年前的一个画面,清晰可见。那是1999年在人民大会堂,联想万名员工聚在一起纪念公司成立十五周年,我的主题报告的开篇,也是我心中浓缩的感慨:

  “在联想的队列里,已经开始出现1978年出生的年轻人了。历史象一本书,是一页一页装订成的。新的页面上出生长大的人,很难理解、想象已翻过 去的一页上所描述的事情。1978年出生的这些联想队伍中最年轻的成员,充满羡慕地在听着大哥哥大姐姐们关于购买新汽车款式的讨论,他们无法想象,他们的 父母在二十年前,为孩子添置一条棉毛裤要提前一个月做出预算的饥寒交迫的窘况。而我们,在1978年以前被阶级斗争搞得心惊胆战,被无所事事的生活搞得麻 木不仁的科技工作者们,也无论如何没有想到由于一个伟人的出现,由于一个历史会议的出现,20年后中国的一切会变得翻天覆地得如此令人难以置信!联想集团 的创业者们更是无论如何没有想到,十五年前他们起家创业的那间中国科学院计算所的小传达室,竟会成了共和国波澜壮阔的改革开放历史的一个见证。”

  面对这段文字,回想起最近这十五年的日日月月,不由得心中浮想联翩,涟漪起伏。

  1978年出生,1999年入职联想的朋友应该是不多的,当年被大哥哥大姐姐带着干活的小屁孩转眼已经36岁了,如今你们都在哪儿呢?有车有房了吗?日子过得还行吗?

  纪念联想成立30周年的主办单位公关外联部要求我写一篇文章登在公司内网上,主要是两点:一是告诉大家我们准备筹办纪念30周年的活动(这是执委会讨论决定的),二是要我在这篇文章中写一件这三十年中感慨最深的事。

  第一件事好办,执委会的想法很一致,明后年是联想控股的上市年,有大量的工作要做,我们就不花精力大摆筵席、大请宾朋了。但三十年下来,有足够 多的教训值得反思,足够多的经验应该总结。怎么总结呢?最好先是碎片式的总结:大家随时有感而发写出来登在内网上,发到微信、微博上;也组织各种座谈会、 论坛,请公司内外的朋友和我们一起清理思路、评价得失。今年也只是三十年,我们后面还要继续跑,跟上时代永不掉队。在碎片式的总结之后,到年底我们再根据 情况决定要不要开集中会议。

  第二件就难办了,难就难在只允许说一件印象最深的事。在这三十年中,我们有过无数次要死要活的坎,其中有的是早年间国家计划经济的体制给带来的 大麻烦,有的是我们战略决策错误造成的苦果,这里面有大量的难以忘怀的痛苦;当然,在这三十年中,我们更充满了拼命咬牙坚持,突破九死一生,登上阶段性顶 峰的愉悦——有大量鲜活的、栩栩如生的故事。

  如果只说一件,说什么呢?

  前两天在公司内网上,我看到了香港办事处总经理周宏的一篇文章,她提到她的香港同事们由不习惯联想的“发动机”文化,通过努力适应并提高的过程:

  “这些同事大部分都象我本人一样习惯埋头苦干,却不善言辞,他们过往的工作环境都以逐级负责的指令工作方式为主,没有经历过像联想那样不仅高层 真正重视集体智慧,总结规划,还把制定整体工作计划,全面盘点工作得失推到前线基层管理人员,把说的真当成做的看待的情况,再加上日常工作已经很繁重,来 了不到一年,就要拿出符合甚至超过公司预期的总结和计划相当不容易。”

  在我印象中,香港人做事往往中规中矩、一丝不苟,老板叫做什么就做什么,老板叫怎么做就怎么做,不偷懒,也不越权。在联想把这叫“齿轮文化”, 齿轮可以高效运转,但本身不产生动力。联想提倡的是“发动机文化”,意思是最高管理层是大发动机,而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。

  大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线(当然制定这些时也会请小发动机参加研究),每个小发动机努力吃透总目标,然后领回分解到自己 这一部分的子目标,以及相应的责、权和利(责、权、利是可以和大发动机讨论商榷的)。据此,小发动机定出一套工作方案,先提出个概要和大发动机对一下,看 是否正确了解了上级意图,这称为“对大血管”。然后就可以召集本部门的骨干研究,要过到河那边去摘桃子,咱们到底是造船,还是建桥?游泳行吗?于是小发动 机就会有各种创新的方案,就会发现更有潜质的小发动机苗子,而且自觉地不断提高执行力,把激励使用得更到位,最后的结果,大多数情况是出色地完成了任务。

  这种做发动机完成任务的感觉,和做齿轮完成任务的感觉是很不一样的——充满了成就感。而就在这一次又一次的设计、执行之中,主人翁的感觉也越来越浓,小发动机苗子涌现得越来越多。这些小发动机不但可以不断输送人才,而且自己也想要更大的平台。

  细想想联想独当一面的大发动机们,杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢、陈国栋……不就是这样由细嫩的苗木长成了参天大树吗?

  在联想千千万万个发动机之中,我想特别讲讲陈绍鹏的例子。绍鹏从基层销售干起,从西北转战到华南、中南,虽然都是很有挑战的地区,但他总能找到 办法,在每个地方都很快地打开了局面。后来他负责中国区,最后负责整个联想集团的全球新兴市场,这些大家都很清楚了,我重点想说的是他到联想控股领军农业 板块后的事。

  联想控股决心进军现代农业,尽管知道这是很有前途的行业,但由于从来没做过,全国连学习借鉴的对象都不容易找到,可想而知有多难。绍鹏原先在 IT行业可谓轻车熟路,但刚迈进农业的大门,一切从零开始,自然面临着不少的问题:怎样才能尽快深入了解这个行业?应当拿出怎样的战略?建立什么样的企业 文化?符合现代农业需要的人才从哪来?……

  仅仅两年后,绍鹏便逐一破题。他带着团队,用一年时间遍访国内外农业企业和专家学者,对农产品[2.98% 资金 研报]的养殖种植、深加工、冷链物流、渠道销售、市场营销等等不仅了如指掌,而且形成了自己的一套打法;他们制定出全产业链、全球化、全程可追溯的“三 全”战略,创造出“六个统一”的连锁种植模式;在联想根文化的基础上,提出了符合佳沃现阶段特点的五项文化重点;为了解决人才问题,又开始跟高校合作定向 培养。仅拿全球化来说,思路就非常开阔,一下子解决了很多在中国解决不了的难题,比如,每样水果都有它的季节性,但是如果在南半球也有所布局,就能跟北半 球形成很好的互补。

  绍鹏大学毕业后不久即进入联想,做农业之前一直在元庆的部门工作,是元庆带出来的发动机。如今,我为农业有陈绍鹏这样的领军人物自豪,我更为杨元庆能带出一批象陈绍鹏这样的人才自豪!

  如果让我只说一件事,我就说说这个发动机文化吧。只有大小发动机都倾力投入,企业才能发展得更好。只有企业发展好了,反过来才能为大小发动机创 造更大的舞台。虽然,一个企业要能持续高速发展,发动机文化远不是充分必要条件,但30年来,联想就像一个奔日子的人,前面,永远有不断往高了挑的目标; 脚下,正是大小发动机层出不穷,而且同步开足马力,才催生了无比澎湃的动力,推动我们勇往直前。

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