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张近东:苏宁就是一家互联网企业

时间:2013-10-14 13:48来源: 作者:

 

据《执行官》报道,张近东心中有一幅宏大的蓝图,他要让这个上千亿的“大象”脱胎换骨,继续滑出轻盈的舞步。苏宁正在又一次进行彻底转型——从线下家电连锁企业变身为同时拥有线上、线下两个渠道,销售包括家电、日化、百货等全品类产品的“沃尔玛+亚马逊”,用他自己的解释,即“店商+电商+零售服务商”的云商新模式。

但同时,他说:“我们绝对不会照搬,也不会跟随,而是吸收他们的理念和思路,走出自己的一条路。前无古人,后无来者,我们就是要做出个标杆。”

在中国传统重量级企业里面,在面对互联网的冲击时,恐怕没有哪一家比苏宁的变革来得如此之快,如此彻底。

“苏宁不是一个传统零售公司,而是一家互联网零售商。”在一次对话中,张近东的声音有些沙哑,但语气坚决,“我们就是一家互联网企业。”张近东如今的头衔是苏宁云商董事长,作为中国零售行业的巨头,他清醒地意识到中国零售业正处在关键时刻,变革是唯一的出路。

最近一两年,张近东频频接触IT界大佬或投资业巨擘,比如,三星电子总裁李在镕、微软创始人比尔·盖茨和CEO鲍尔默、投资大鳄巴菲特等,甚至还多次前往西雅图的电商巨人亚马逊考察交流。“接下来,我会去美国为苏宁云商的硅谷研究院揭牌。”张近东看得很清楚,硅谷有全球科技企业最前沿的技术与人才,某种程度上,更代表着互联网企业最前沿的商业模式和发展趋势。

张近东心中有一幅宏大的蓝图,他要让这个上千亿的“大象”脱胎换骨,继续滑出轻盈的舞步。苏宁正在又一次进行彻底转型——从线下家电连锁企业变身为同时拥有线上、线下两个渠道,销售包括家电、日化、百货等全品类产品的“沃尔玛+亚马逊”,用他自己的解释,即“店商+电商+零售服务商”的云商新模式。根据规划,到2020年,苏宁要实现电子商务销售3000亿,实体店销售3500亿,冲进世界100强。

再造苏宁

在传统零售业的上一个十年,容易被大家记住的是那上下纵横、霸气外露的枭雄黄光裕。相比之下,外圆内方、有亲和力,也有一点点强硬,但这些似乎都不足以让张近东成为“个性”企业家。但是,正像一场马拉松竞技一样,风云突变之中考验的并不是爆发力,而是在耐力中考验远见,甚至是不犯错、少犯错的能力。“美苏”争霸十几年,掀起了一场场血雨腥风的价格之战。如今,张近东早就不把这个老对手“放在眼里”,苏宁的销售收入已经是国美的两倍,市值是国美的5倍以上,在这一波电商竞争中,国美更是被远远甩在后面,不可相提并论了。

已过天命之年的张近东变革的勇气确实可嘉,可要真正实现“云商”的设想,苏宁不得不大量补课,课程包括电商、云服务、金融学、IT等等。这一切也许难不倒张近东。他性格中有着别人难以理解的坚毅与执拗。有一次,张近东去打高尔夫球,教练发现他姿势有点不对,就要上来扳他的手。张立刻回绝:你千万不要扳我的手,你讲一句我就晓得了。他自己试着调整了一下,果真就改了过来。2012年8月25日,苏宁总部旁边空地上举行一年一度的“苏宁之夏”大型文艺晚会,突然大雨如注,张近东坐在观众席第一排当中,他没戴上雨衣的帽子,一动不动地坐在那里淋着雨,从头到尾看完了长达5个小时的演出,只是目光不时转向着舞台上的大幅标语——“创新转型再造苏宁”。

相比张近东彻底自我革命,全面拥抱互联网,同为家电阵营的格力、海尔、康佳等老牌企业,由于种种原因,对于互联网仍然持观望谨慎态度,仅将电商作为一种销售渠道的补充。或许相对制造业而言,更为微利、对消费者变化更为敏感的零售业危机感更强烈些。

在20多年的成长历史中,苏宁从来不缺乏变革的基因,相反,变革似乎成为苏宁发展跌升的常态。在不同阶段,苏宁经历了三次转型:第一次是1990年苏宁以空调专营起家,后来从批发业务转型零售;第二次是在1999年,苏宁开始转型进行全国连锁;第三次是苏宁开始转型智慧型科技型企业——互联网零售商。

对于此次转型,张近东只说了一句话:“如果我做,可能会犯错,可能会倒下。但如果我不做,肯定倒得更快。”的确,如果没有4年前的下定决心触网——上马苏宁易购,苏宁也许会有如现在的老对手,心有余而力不足,沦为一家为生存而战的企业了。

张近东是一个善于做长远思考的人。他经常在苏宁内部说:“苏宁做任何一件事情都不是突发奇想、一念之间决定的。”苏宁云商战略的背后,是他对中国零售市场更大规模的渴求,以及把苏宁变成像沃尔玛和亚马逊一样的世界级企业的终极目标。

雷厉风行

一旦决定,在张近东的推动下,苏宁上下行动雷厉风行。

2013年2月17日,春节假期后第一天上班。南京徐庄软件园,苏宁总部大楼迅速回归紧张和忙碌——来自全国各地的“封疆大吏”汇聚一堂,参加为期三天的集团年度春季工作部署会。这样的内部会议,每年节后都会开,但今年明显透露出不一样的气息。

生于忧患,死于安乐。张近东在讲话中说,过去二十年中深刻地感受到,竞争是永恒的,不断变换的是对手和竞争手段。新的十年,不是同行的成了同行,不是对手的成了对手。竞争并不是坏事,跑得过狮子的羚羊得以繁衍,追得上羚羊的狮子得以生存。

通篇讲话只有1300多字,没有高谈阔论,没有铺陈业绩,甚至一个营销数字都没提,却赢得全场共鸣。就是这次讲话揭开了苏宁云商大变革的序幕。接下来三天,苏宁从组织架构、年度计划、经营策略、人员安排等方面进行全面调整。

云商模式的提出,让张近东跨入了群雄逐鹿的新战场,为自己树立了无数重量级敌人:既有同样开展了电商业务的传统零售大佬,也有电商界巨鳄。其中的典型代表包括万达的王健林、阿里巴巴的马云,而京东的刘强东也成为苏宁关注的对象,虽然在规模上远不如苏宁,但它的电商模式却是苏宁转型过程中不得不面对的对手。

一直以来,苏宁都“瞧不上”刘强东,内部也有一种不将京东视为对手的骄傲。“我们是大人,京东还是小孩子,大人打小孩,不是一个量级的。”一位不具名的苏宁员工说。

但刘强东也是一个不可小觑的枭雄,在他的强势领导下,近些年业绩突飞猛进,几年时间内,俨然坐大,独霸一方。2013年京东的交易流水额号称正直逼1000亿元大关,这一数字是苏宁苦心经营十余年的成果。更可怕的是,即使到了1000亿元的销售规模,它可以仍然不在乎盈利,继续疯狂生长。这颠覆了传统的商业逻辑,足以令苏宁不得不重新审视和应对。

张近东与刘强东,看起来如同彼此的反面,但两人共同点是都有超级坚韧的神经。在京东,从外部引进的高管到打扫卫生的保洁,都知道刘强东的意志不可违背。在苏宁,如果张近东走进电梯,其他人基本上就不会再多说话了。只要在北京,哪怕回到家里已是半夜三点钟,刘强东都会在第二天早上8点半前赶到公司,出席雷打不动的高管晨会。而张近东更是苏宁头号工作狂,多年一直保持周末无休的工作状态。

丛林之中,处于食物链顶层的猎食者都需要更宽阔的生存空间。从线下看线上,或者从线上看线下,它们都看到了互联网对于传统零售行业的巨大整合力,既然目标相同,游戏参与者注定会在某个时点相撞。2012年的“8·15”之战,就是一次火星撞地球。

在某些人看来,与纯粹的电商相比,苏宁的门店和电子商务之间是矛盾的,分布在全国各地的1600多家门店是一种拖累,造成线上线下左右手互博。也有人认为苏宁应该采取一分为二的战略,在保持苏宁线下连锁继续发展的同时,独立发展电子商务。这样既可以做大,又比较安全。

但张近东却选择了激进的方式整体彻底向云商转型。2013年初,苏宁电器更名苏宁云商,并对外发布新模式、新组织、新VI,标志着苏宁“去电器化”的科技转型战略迈开一大步,也宣告着苏宁“云商”新模式的正式面世。

张近东在内部讲话中统一思想,他指出,面对苏宁的互联网零售战略,既不能左倾地认为要舍弃店商、发展电商,更不能右倾地认为要保护店商、遏制电商,店商+电商+零售服务商=苏宁云商,实现云商的根本出路在于店商的全面互联网化。

2013年6月8日,超乎很多人的想象,苏宁的云商战略迅疾进入第二阶段,宣布全国所有苏宁门店、乐购仕门店销售的商品将与苏宁易购实现同城同品同价,以打破实体零售在转型发展中与自身电商渠道的左右互搏。“双线同价的终极目标是实现苏宁互联网零售的转型。”张近东在之前的内部动员誓师大会上指出,双线同价是苏宁实现O2O融合,转型互联网零售的根本性突破、中国零售业变革的里程碑事件。

顶级对决

在这种思路的指导下,苏宁并未变“轻”,而是越来越“重”。苏宁宣布,计划到2020年将门店数量扩张到3500家,不过门店组成结构会发生很大变化。2011年6月,苏宁电器收购了日本老字号家电百货连锁企业乐购仕51%的股份,成为控股股东。2012年9月28日,新一代实体零售门店——苏宁Expo超级店迎来第一批客人。

不过,有财经人士评论,苏宁超级店Expo与乐购仕只不过是苏宁线下多品类经营的试验田,易购才是转型的引擎,它可以最大限度地降低多品类经营的试错成本。在品类扩充上,易购按照“先易后难”规则,从图书、日用品、百货,然后到商旅、酒类、保险等等,后期医药、食品都将列入拓展行列。

为了支持苏宁易购的发展,苏宁不惜大手笔融资。

2012年9月,苏宁电器通过定向增发47亿和发行公司债80亿一共融资127亿元。弘毅投资以每股12.15元的价格认购9876.54万股,共投资12亿元。张近东自掏腰包,拿出35亿元参与定向增发。在股东大会上,80亿元发债计划获股东99%以上高票通过,更是让张近东吃下定心丸。

47亿元定向增发的融资主要用途是搭建多层级物流架构。到2015年,苏宁将投资约120亿元,在全国建设60个现代化的大型物流基地,12个小件自动化拣选中心(第四代)。80亿公司债主要用于苏宁采购模式、研发平台、物流运营体系的创新和优化。

由于审批造成的滞后,到2012年7月6日正式实施定向增发时,苏宁股价下跌了30%以上。按照当时的市值计算,35亿元已经蒸发了一半以上。8月8日,为了应对股价下跌造成的质押品不足,张近东又将个人持有的4.42亿股公司股票质押给了信托投资公司。

张近东说:“去年,我在美国见过巴菲特,他把钱夹子伸出来给我,他这种举动的意味是,零售业的发展是一个长跑马拉松,应该关注长远。”

虽然下了大注,但张近东不认为自己在“赌”,他认为一切皆在掌握之中,“苏宁线上、线下的发展都是基于系统考虑,我们是有能力地顺势发展,不需要赌,也没有必要。”拿起手边的白瓷杯,他喝了几口茶,放下茶杯,略微向后挪了下身子,靠在沙发后背上。“苏宁是一家优质的上市公司,如果我的企业没有风险,我个人的投入有什么风险?”

弘毅投资总裁赵令欢是“唯一”看懂张近东的人,在其他基金机构不断逃离苏宁股票,造成股价大幅下跌之际,他义无反顾地进入,与之结为长期的战略联盟。他表示,弘毅之所以投资苏宁是基于两点:“首先,他们已经准备好了,我们进去之后有活干。再者,我们非常看重被投企业的当家人。张近东当年卖空调卖到了中国第一,后来做电器连锁又做到了第一,成功历历在目。”果然,2013年9月23日,苏宁云商经过连续几个涨停,报收12.01元,在过去的一周股票市值增长117.4亿元,填补了之前的亏空。

前无古人

进入2013年的刘强东也是“弹药再次充足”,2月,京东再次融资7亿美元。刘强东透露,未来公司所有的业务都要平台化,陆续开放WEB、物流、信息系统,同时布局金融平台业务,所有业务都将向社会开放。商业之争必然是平台之争。

像阿里系这样,提供一个开放式网络平台,收取佣金,运营成本低又有稳定收入,被证明是一个有效盈利的成功平台模式。苏宁、京东也开始效仿开放平台,但苏宁的开放平台运营规则截然不同。

阿里一直坚持做开放平台,一边摸索一边壮大,已经形成一套完整的开放平台生态系统;京东从自营B2C转向做开放平台,也正在打造一个与阿里不同的电商生态系统;苏宁线下线上自营转向双线开放,开放平台生态系统的底层基础建设已经铺垫完成。

2013年9月12日晚间,被定义为3.0模式的苏宁开放平台正式于北京揭开神秘面纱,平台被命名“苏宁云台”,其拥有四大核心特点:双线开放、统一承诺、精选优选和免费政策。

开放平台的落地,标志着苏宁全面转型互联网零售企业的步伐在继续深化。

“沃尔玛+亚马逊”线上线下互融的商业模式,没有人证明过,即使他们自身也没有。但张近东认为,沃尔玛没有实现是因为线下实体太大了,没办法短期转变,亚马逊没有实现是因为没有优势的线下资源。

苏宁不大不小,既有零售基础又有互联网基因,所以能够将二者结合起来。“我们绝对不会照搬,也不会跟随,而是吸收他们的理念和思路,走出自己的一条路。前无古人,后无来者,我们就是要做出个标杆。”张近东说。

 

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